CONVERSÕES DE HOTÉIS: QUAL MODELO É O MAIS ADEQUADO A SUA PROPRIEDADE?

Neste estudo aborda as oportunidades e os desafios que implica a conversão de uma propriedade independente, e apresenta as vantagens e limitações dos diferentes modelos contratuais.
Pedro Cypriano

Introdução

Durante a última década, o setor hoteleiro sul-americano evidenciou mudanças significativas, com diversas aberturas de novos empreendimentos e a entrada e consolidação tanto de rede nacionais como internacionais. A popularização dos modelos contratuais (franquia, gerenciamento ou arrendamento) permitiu que diferentes perfis de investidores participassem do negócio hoteleiro, entre eles fundos de investimento imobiliário, fundos de capital privado (private equity funds), fundos de capital soberano, fundos de  pensão e proprietários individuais de alto patrimônio. Este processo impulsionou a profissionalização do setor e a qualificação da oferta. Embora ainda exista um elevado potencial para o desenvolvimento de novos hotéis, atualmente a região conta com uma oferta de padrão muito superior à que possuía há uma década.

Neste contexto de expansão e renovação da oferta, tornou-se fundamental manter um produto competitivo, tanto do ponto de vista das facilidades e serviços, como dos aspectos operacionais e comerciais. Aquelas propriedades que não contam com uma gestão eficiente e uma força de distribuição adequada têm perdido participação de mercado, afetando seus resultados. Para os proprietários que buscam aumentar seu potencial de rentabilidade, existe uma alternativa interessante a se estudar: a conversão.

Para isso, elaboramos este artigo com a intenção de abordar as oportunidades e os desafios relacionados à conversão de uma propriedade independente, e apresentar as vantagens e limitações dos diferentes modelos contratuais. Acreditamos que os proprietários, desenvolvedores e investidores encontrarão aqui a informação adequada para subsidiar a formulação de suas estratégias de negócio e tomada  de decisão.

Para os proprietários de hotéis que buscam aumentar seu potencial de rentabilidade, existe uma alternativa interessante a se estudar: a conversão.

Conversões

Por que vale a pena analisar a opção? Que vantagens a rede hoteleira pode agregar?


À medida que as marcas aumentam sua presença na região, hotéis independentes e/ou com uma gestão e força de distribuição ineficientes encontram maior dificuldade para competir. É aí que se torna interessante analisar a opção de uma possível conversão e a adoção de modelos operacionais nos quais a rede hoteleira permita que essas propriedades operem sob a sua marca, dando-lhes a exposição, o reconhecimento e o suporte necessários para que sejam mais competitivas.

QUADRO 1:  PRINCIPAIS VANTAGENS COMPETITIVAS DOS HOTEIS AFILIADOS A REDES HOTELEIRAS: 
 
  • A força da marca e a padronização nos produtos e nos serviços
  • Os controles de qualidade, cursos e treinamentos estruturados pela rede hoteleira
  • A inserção comercial mais rápida no mercado e o acceso a sistemas de distribuição globais
  • A menor dependência de intermediários com altas comissões (como as OTAs) e a maior fluidez nos processos de comércio eletrônico
  • O acesso ao suporte da rede hoteleira durante a estruturação e a operação do hotel
  • A possibilidade de acesso a uma base de clientes mais ampla e aos programas de fidelidade
  • Acesso aos departamentos de compras compartilhadas e melhor controle dos gastos operacionais
  • Maior potencial de receita
  • Acesso a sistemas de TI (tecnologia da informação) bem estruturados
  • Menor propensão a riscos durante crises econômicas e/ou de mercado
  • Maior liquidez em caso de venda de ativos e acesso à financiamento mais barato
Redes hoteleiras, proprietários, operadoras independentes e asset managers (consultores estratégicos) têm criado esquemas e combinações de modelos operacionais que, utilizados apropriadamente, aumentam a rentabilidade dos projetos, tornando-os mais atrativos para os acionistas e credores, uma vez que agregam valor aos hóspedes.

Contar com um contrato de gerenciamento, franquia ou arrendamento com a rede hoteleira adequada pode gerar maior potencial de lucro ao proprietário de um hotel independente, seja através de um posicionamento de marca superior e uma força de distribuição agressiva, seja pelo controle dos gastos operacionais do hotel. O acesso a uma ampla base de parâmetros de performance também ajuda as redes a identificar potenciais de melhoria de desempenho em suas propriedades.
 
Portanto, o fato de contar com uma marca forte e uma gestão adequada pode significar milhões de reais de diferença no valor do ativo para um proprietário. 
 
Uma boa rede hoteleira ajuda a maximizar o lucro e o valor do ativo ao proprietário.


Dado o potencial que representam as ações previamente mencionadas, a pergunta que surge ao proprietário é: qual é o modelo adequado para o meu hotel?

Com a intenção de fornecer ferramentas que os guiem no processo de decisão, a seguir apresentamos as principais características dos contratos de gerenciamento, franquia e locação (arrendamento) – assim como uma comparação dos diferentes modelos quanto às vantagens e suas limitações – e as questões mais relevantes a se levar em conta na hora de negociar os acordos. Por último, faremos um exercício comparativo entre as projeções operacionais de um hotel independente e os de uma franquia, com o propósito de ilustrar o potencial de ganho que a marca poderia proporcionar ao proprietário.

Vantagens e limitações dos diferentes modelos de contrato

Quadro comparativo – Perspectiva do proprietário

QUADRO 2: VANTAGENS E LIMITACOES DOS DIFERENTES TIPOS DE CONTRATO
 

A negociação dos contratos

Principais questões a serem consideradas

Os contratos de gerenciamento, franquia e arrendamento geralmente são de longo prazo e envolvem aspectos comerciais e legais. Assim, recomenda-se que sejam abordados com aconselhamento especializado e uma negociação cuidadosa para assegurar que os interesses de todas as partes estejam o mais alinhados possível.

Um contrato bem negociado que satisfaça tanto ao proprietário como a rede hoteleira/operador ajudará a  assegurar uma relação de benefício mútuo entre as partes em longo prazo e evitar possíveis conflitos.

Alguns dos principais aspectos dos contratos que representam tópicos importantes na negociação proprietário-rede hoteleira/operador são listados abaixo:

 
QUADRO 3: TÓPICOS IMPORTANTES NA NEGOCIACAO DE CONTRATOS HOTELEIROS
 
 
QUADRO 4: COMPARACAO DE ALGUNS TÓPICOS IMORTANTES dos MODELOS CONTRATUAIS
 

Comparativo de projeções operacionais

Exercício comparativo: hotel independente versus franquia

Com o objetivo de ilustrar o impacto  da conversão de uma propriedade independente em uma franquia de rede hoteleira, realizamos um exercício de projeções operacionais para um hotel fictício de 135 apartamentos para ambos os cenários.

As premissas utilizadas se baseiam em nossa experiência em análises de mais de 700 projetos na América do Sul.

Para o cenário do hotel independente, contemplamos uma ocupação e diária média 10% e 13% inferiores, respectivamente, ao correspondente à franquia, incrementamos os gastos de marketing e excluímos os honorários de franquia. A diária média mais alta para o caso de franquia se explica principalmente pela utilização de canais de distribução próprios, diferententemente do hotel independente que tende a pagar maiores comissões a agências e OTAs, entre outros intermediários.

 
QUADRO 5: PREMISSAS E COMPARATIVO DAS PROJEÇÕES
 

O cenário de franquia mostra um resultado operacional 33% superior ao do independente, além de ter um menor risco associado, especialmente em momentos críticos de mercado.

Conclusão

A escolha do modelo: Qual é o mais adequado para a sua propriedade?

Os principais modelos contratuais oferecem uma gama de opções. Cada um possui vantagens e limitações que os fazem mais ou menos favoráveis dependendo dos requisitos e prioridades do proprietário.

As principais vantagens que os proprietários encontram nos contratos de arrendamento são os rendimentos estáveis e previsíveis (quando a renda é fixa) e o menor risco associado. Isto facilita a obtenção de financiamento e torna o negócio atraente para os investidores instituicionais. Porém, como os leases (contratos de arrendamento) não são geralmente o modelo contratual preferido das redes hoteleiras, pode ser difícil encontrar operadoras potenciais, particularmente no caso de propriedades menores e estratégicamente menos importantes. Adicionalmente, no caso de contratos de pagamento fixo, o proprietário perde a possibilidade de aproveitar o potencial de crescimento do negócio em momentos econômicos favoráveis.

Os contratos de gerenciamento proporcionam ao proprietário um sólido potencial de crescimento depois do pagamento dos honorários. Claro que, em ambientes adversos, o potencial de perda também pode ser maior, já que o proprietário assume o risco operacional. Os acordos de gestão dão a possibilidade ao proprietário de entrar no setor hoteleiro sem uma ampla experiência ou uma equipe de operações e gestão próprias.

Como ocorre no contrato de gerenciamento, quando um proprietário opta por operar seu hotel sob um contrato de franquia, o potencial de crescimento do resultado operacional do empreendimento é maior. Já em momentos de crise, alguma redução dos lucros é quase inevitável, porém geralmente em patamar substancialmente abaixo a de hotéis independentes.

Para diminuir a exposição a riscos, as principais redes hoteleiras evitam contratos de arrendamentos, já que os pagamentos fixos de aluguel devem ser registrados como um passivo em seus resultados contábeis. O uso de pagamentos variáveis evita esta restrição e  tem auxiliado para que os arrendamentos sigam sendo um modelo operacional viável, embora ainda não prioritário na América do Sul.

Nos próximos anos, a franquia seguirá ganhando terreno como o modelo operacional preferido pelas rede hoteleiras.

Nos próximos anos, a franquia provavelmente seguirá ganhando terreno como o modelo operacional preferido, por uma série de razões: as principais redes hoteleiras têm dado cada vez mais ênfase na franquia para satisfazer seu desejo de ritmo de expansão; os operadores independentes tem se demonstrado competentes para aproximar os proprietários e as marcas; e os hotéis independentes em localidades primárias ou secundárias recorrem a franqueadores para aumentar sua competitividade.

Nos últimos anos o papel do asset manager ganhou força, especialista que agrega valor tanto para os investidores como para a operadora.

Cabe destacar que nos últimos anos o papel do asset manager ganhou força, especialista que agrega valor tanto para os investidores como para a operadora através de um modelo de gestão que maximiza o retorno sobre o investimento e o valor do ativo, colaborando com a diminuição do risco operacional. O asset manager representa o proprietário frente ao operador e lhe fornece um acompanhamento sistemático e acceso à informação e análises contínua.

Não há um único modelo operacional aconselhável para todas as propriedades.

Assim, pode se dizer que não há um único modelo operacional aconselhável para todas as propriedades. As características do mercado, a experiência e a propensão a risco do proprietário, o tamanho e o padrão dos empreendimentos e a disponibilidade das marcas potenciais são somente alguns dos componentes que influenciam na determinação do modelo mais adequado para um hotel independente.
 
Pedro Cypriano, Consulting Director of HVS Sao Paulo, has extensive knowledge of the Latin American hotel market, as well as relevant experience in projects in Europa, Asia, and Africa. Over the past 10 years, Cypriano has been involved in more than 250 projects in global hospitality and tourism consultancies, and distinguished research institutes. As an executive of HVS, Pedro has led development plans for hotel chains, brand & management selection and contract negotiations, structuration of mixed-use complexes, business plans for investment funds, as well as hundreds of market studies, valuation and feasibility analysis for hotels and resorts. He is the author of the book "Hotel Development in Brazil: market overview and perspectives", published by Senac, and guest panelist of leading universities. Pedro has a MBA from Insper Business School, a Master degree in Hotel Development from University of Alicante (Spain), a specialization in Finance from Saint Paul Business School and a Bachelor degree in Tourism from University of Sao Paulo (USP). Contact: pcypriano@hvs.com.

0 Comments

Submit a Question or Comment